采訪對象：周海江，1966年出生，江蘇無錫人，中共黨員，研究生學歷，博士學位?，F(xiàn)任中國民間商會副會長，紅豆集團有限公司黨委書記、董事局主席兼CEO。黨的十七大、十八大、十九大代表，全國優(yōu)秀黨務工作者，全國工商聯(lián)第十一屆副主席。
    采 訪 組：黃 珊 徐 黎 李玉梅
    采訪日期：2018年10月10日

改革開放的大環(huán)境中蘊含著無數(shù)的機遇
　　學習時報：在改革開放春風的沐浴下，中國發(fā)生了巨大的變化。1987年底，您辭掉令人羨慕的大學教師，毅然到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)工作，投身于轟轟烈烈的改革開放大潮中。您如何看待當初的選擇？
　　周海江：我1987年7月從深圳大學經(jīng)濟管理系畢業(yè)之后，跟大多數(shù)人一樣，順理成章地端起了“鐵飯碗”，被分配到河海大學任教。這在當時是十分令人羨慕的。
　　1987年底，在改革開放的大好環(huán)境下，我父親經(jīng)營的港下針織廠有了起色，想擴大生產(chǎn)，卻苦于招不到人才。于是，我父親勸說我辭掉大學教員的工作，和他一起把這個廠子搞起來。說起這個廠子，還真有一段歷史。1957年，我祖父周林森和幾個彈棉花的手藝人創(chuàng)辦了一家小手工作坊。這就是紅豆集團的前身。后來，這家小作坊變身為港下針織廠，我父親接手了這個廠子。
　　這個廠子不大，是當時眾多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中普通的一個，但是對我的意義卻不一般。一方面，我的祖父、父親都在這里耕耘，我們整個家庭都為之付出辛勞，我確實對它很有感情；另一方面，在深圳上大學時的所學所見所聞，都讓我深深地體會到：深圳是改革開放的前沿陣地，深圳的今天就是內(nèi)地的明天。改革開放的大環(huán)境中蘊含著無數(shù)的機遇，如果用心去做，這個小廠子也會有美好的明天！
　　我要辭職的時候，我的母親和家里的親戚都覺得無法理解，他們覺得這件事“很沒面子”。所以，我當時的壓力也是很大的。不過，有一件事情促使我最終下定了決心。我的家鄉(xiāng)有位大學畢業(yè)生在深圳工作，兩三年的工夫就做到了一家企業(yè)的總經(jīng)理。可是，好景不長，他在總經(jīng)理崗位上沒做兩年，就被降職為普通員工。雖然我不了解其中的內(nèi)情，但是這件事情給我一個很強烈的感受：工作不是“鐵飯碗”，能力才是“鐵飯碗”。
　　1987年底，我辭去河海大學教職來到港下針織廠。這在當時開了大學生到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)工作的先例，我被媒體稱為“改革開放后全國第一個辭職的大學教員”，一時引起了不小的轟動。
　　改革開放為民營企業(yè)的蓬勃發(fā)展提供了公平競爭的市場環(huán)境，也給紅豆的發(fā)展帶來了歷史機遇。經(jīng)歷了改革開放40年的發(fā)展，紅豆從一家瀕臨倒閉的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展為橫跨紡織服裝、橡膠輪胎、大健康、商業(yè)地產(chǎn)園區(qū)開發(fā)四大領域的集團公司。
　　改革開放改變了中國的命運，改變了民營企業(yè)的命運，改變了中國人的命運，是一場史無前例的巨變?；仡櫦t豆的發(fā)展歷史和我個人的成長經(jīng)歷，是改革開放成就了今天的紅豆集團，沒有改革開放就沒有紅豆集團的今天，也沒有我個人的今天。
　　學習時報：人才是企業(yè)發(fā)展的根本，您作為進入鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)工作的青年學者，肯定深有體會。請您談一談，如何建設高素質(zhì)人才隊伍？
　　周海江：企業(yè)之間的競爭看似產(chǎn)品、品牌、市場的競爭，其實，人才是決定成敗的關鍵。誰擁有高素質(zhì)的人才隊伍，誰就擁有了核心競爭力，誰就掌握了企業(yè)發(fā)展的主動權。
　　剛才講到，我父親勸我辭掉大學教員的工作，回家鄉(xiāng)的小廠子工作。這背后有一個鮮為人知的故事。我父親接手瀕臨倒閉的港下針織廠之后，借著改革開放的春風，使這個小廠子的效益連年翻番。1987年5月，我父親到鄉(xiāng)里參加工業(yè)會議。在會上，鄉(xiāng)長鼓勵他膽子大一些：“去年銷售500萬元，今年1000萬元，明年翻一番，到2000年爭取1個億！”這話引來一片質(zhì)疑的笑聲，1個億在當時就是天文數(shù)字，大家都覺得這簡直就是天方夜譚。會后，鄉(xiāng)財政所所長幫我父親分析道：“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)缺少人才，規(guī)模小的時候銷售翻一番還行，規(guī)模大了就不行了。沒有人才，1億元根本不可能！”這番話給我父親帶來很大的觸動，他下決心引進人才。
　　可是，在那個時候，大學生都是國家包分配。農(nóng)民辦的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，根本沒有大學生分配指標，沒有引進人才的“資格”。怎么辦呢？我父親想了很久，就動員在河海大學教書的我到廠里工作。
　　我的歸來起到了示范效應。很快，廠里招來了第二名大學生。為了吸引人才、留住人才，廠里出臺了保障人才安心工作的各項措施，并且落實得都很好，立竿見影，一大批來自全國各地的人才陸續(xù)加盟。
　　人才為企業(yè)注入了活力。1991年，廠里的銷售額就達到了1.1億元，成為無錫的“金牌企業(yè)”，江蘇省首家億元鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。我父親見到之前開會的那位鄉(xiāng)長，經(jīng)常開心地說：“你那次開會讓我們2000年實現(xiàn)1個億，我們提前9年就實現(xiàn)了目標！”那位鄉(xiāng)長連聲說：“不簡單！不簡單！當時別人還都以為我們是吹牛呢！”
　　不容否認，人才在紅豆的發(fā)展過程中起到了至關重要的作用。然而，要發(fā)揮好人才作為第一資源的引領和支撐作用，必須建立穩(wěn)定、高效的人才管理機制。經(jīng)過不斷改革創(chuàng)新，紅豆集團形成了一套“引才、育才、選才、用才”的人才管理機制。
　　一是引才。企業(yè)發(fā)展人才先行，從1988年到1992年，短短4年，紅豆集團就引進大學畢業(yè)生300多名，實現(xiàn)了“人才興廠”。針對當時存在的“一方水土養(yǎng)一方人，一方水土用一方人”的狹隘觀念，紅豆集團提出了“一方水土養(yǎng)八方人，一方水土用八方人”的新思路。1995年，紅豆集團開出百萬年薪，面向海內(nèi)外招聘總經(jīng)理，向全世界表達了重視人才的決心、重用人才的魄力。
　　二是育才。內(nèi)部培育與外部培育結(jié)合，全方位培育企業(yè)需要的人才。在內(nèi)部，每個員工都是被培育對象，向上流動的渠道暢通無阻。一線職工有星級員工評選制度，被評為三星級的員工可以選送免費上大學，全面提升綜合素養(yǎng)。
　　三是選才。公開透明的選才制度為每位員工提供了脫穎而出的機會。從車間主任到廠長、二級公司總經(jīng)理、集團部長、總裁，一律采取公開競聘。只要有能力、出成績、出業(yè)績，就能通過競爭上崗、制度選人向上流動，不斷晉升，大大激發(fā)了人才自我提升的動力。
　　四是用才。集團當好“伯樂”，制定公正、公開、公平的“賽馬”制度規(guī)則，唯才是用，外不避遠，內(nèi)不避親，人崗適應，變關系導向為績效導向，讓真正的“千里馬”既跑出速度，又跑出效益。
　　在改革開放的潮流中，有了堅強的人才支撐，紅豆集團從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)蛻變升級為現(xiàn)代企業(yè)。衡量一個企業(yè)是否是現(xiàn)代企業(yè)，一個最重要的標準就是看它的高級職位是否靠制度取得。高級職位是企業(yè)中的“關鍵少數(shù)”，對企業(yè)發(fā)展至關重要，必須靠制度取得。我體會，民營企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，必須建設一支高素質(zhì)人才隊伍，用戰(zhàn)略思維、創(chuàng)新思維開發(fā)人才，建立人才吸引、培養(yǎng)、管理、使用的整套機制。
　　西方現(xiàn)代企業(yè)制度“天花板”的破解之法
　　學習時報：習近平總書記指出，創(chuàng)新是民族進步之魂。請您談談，民營企業(yè)應當如何走好創(chuàng)新發(fā)展之路？
　　周海江：我想結(jié)合紅豆集團的發(fā)展歷程談一談這個問題。紅豆的發(fā)展之路其實就是一條創(chuàng)新之路，大體經(jīng)歷了三個階段。
　　第一階段：20世紀80年代，走技術和產(chǎn)品的創(chuàng)新之路。
　　20世紀80年代，紅豆開始注重技術和產(chǎn)品的創(chuàng)新。1986年，紅豆請來上海中華第一棉紡廠原廠長宋和根和其他12位老師傅親臨工廠指導，全面提高產(chǎn)品質(zhì)量。為了留住這批有經(jīng)驗的老師傅，紅豆不僅負責他們的食宿，還給每人每月500元的報酬，這在當時可以說是一筆巨資。1988年，紅豆推出自己的第一個專利產(chǎn)品——護士衫，迅速風靡全國。新產(chǎn)品推出后，紅豆從一年僅賺幾十萬元，發(fā)展到一天凈賺10萬元。
　　第二階段：20世紀90年代，紅豆走體制和機制的創(chuàng)新之路。
　　20世紀90年代，紅豆提出“四制聯(lián)動”，即：母子公司制、效益承包制、內(nèi)部市場制、股份合作制。
　　母子公司制：原來的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)非常靈活，我們希望做大。而做大之后，企業(yè)變得僵化、不靈活，效率降低。針對這種情況，我們實行了母子公司制。母公司發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，充當航母，作為載體；子公司發(fā)揮靈活優(yōu)勢，分別成為一個作戰(zhàn)單位。在這種新機制下，母公司和子公司的兩種優(yōu)勢都能夠集中發(fā)揮。
　　效益承包制：顧名思義，就是對效益采取承包制，“活成本死比例”。例如，總銷售額1000萬元，利潤100萬元，各種費用開支80萬元，集團以8%的比例對子公司考核，如在這個范圍上有余，即作為獎勵。
　　內(nèi)部市場制：走出車間門就是國內(nèi)市場，走出工廠門就是國際市場。比如，我們都是紅豆子公司，我是成衣車間，你是織布車間，我可以買你的，也可以買外面的，不會強制要求內(nèi)部的一定要買自己內(nèi)部的。
　　股份合作制：當時，所謂合作是建立在勞動合作基礎上的股份合作。主動改革，提出“增量擴股”，紅豆員工及港下村民都可以用“增量擴股”的方式成為紅豆股東。
　　第三階段：21世紀，紅豆進入制度創(chuàng)新的階段。
　　2004年，我通過“海選”擔任集團總裁，紅豆開始進入制度創(chuàng)新。中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度就是在這時提出的。
　　回過頭來看，紅豆的創(chuàng)新之路是緊跟時代腳步走出來的。當然，創(chuàng)新只有進行時，沒有完成時。在新時代，我們還將沿著這條道路繼續(xù)走下去。
　　學習時報：中國的現(xiàn)代企業(yè)制度應當結(jié)合中國企業(yè)的實際情況，要有中國特色。請您談一談，中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度具體是怎樣的？
　　周海江：我1996年到中央黨校學習，觸動最大的是校園內(nèi)石碑上刻的四個大字：實事求是。每次經(jīng)過石碑時，我都會思考這四個字的含義。短短四個字蘊含著深奧的道理，不僅要求我們說實話、做實事，更要求我們在實踐中摸索道路、總結(jié)經(jīng)驗、研究規(guī)律。中國企業(yè)發(fā)展的規(guī)律是什么呢？只有把握企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，才能保證企業(yè)的長遠發(fā)展。
　　這么多年，我一直在思考一個問題：中國企業(yè)的發(fā)展要走什么樣的道路？我認為，我們的企業(yè)不僅要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，還要加強黨的領導，肩負社會責任。有人會說，上市公司打造的是現(xiàn)代企業(yè)制度，跟加強黨的領導放在一起，會不會影響現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)揮作用？其實不然。
　　我們的現(xiàn)代企業(yè)制度是從西方學來的。西方的現(xiàn)代企業(yè)制度最早是從哪里來的？他們最早也是沒有的，跟我們現(xiàn)在的個體戶、小企業(yè)一樣，只有老板和工人，是雇傭和被雇傭的關系。在這種情況下，需不需要現(xiàn)代企業(yè)制度？是不需要的。
　　什么時候需要現(xiàn)代企業(yè)制度？如果老板忙不過來了，他就要請個經(jīng)理人來。經(jīng)理人出現(xiàn)了之后，就產(chǎn)生了所有者、經(jīng)營者、勞動者三者的關系。三者利益博弈，如果缺少制約，就很容易把企業(yè)搞垮。所以，西方人就提出現(xiàn)代企業(yè)制度，以此協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各方關系。
　　在現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有者授權給經(jīng)營者，授權之后，不能隨便干預，而經(jīng)營者接受授權之后，不能濫用權力，要對授權者負責。由于較好地協(xié)調(diào)了內(nèi)部各方的利益關系，這個制度使西方經(jīng)濟在近代、現(xiàn)代持續(xù)快速發(fā)展，是西方社會率先進入經(jīng)濟繁榮的現(xiàn)代社會的關鍵因素。改革開放以來，現(xiàn)代企業(yè)制度不斷激活中國企業(yè)的活力，使國有企業(yè)走出困境、外資企業(yè)不斷引進、民營企業(yè)異軍突起。
　　但是，這種現(xiàn)代企業(yè)制度也有“天花板”，它雖然較好地協(xié)調(diào)了內(nèi)部各方的利益關系，卻沒有解決內(nèi)部和外部之間的利益關系，這是現(xiàn)代企業(yè)制度的先天不足。中國企業(yè)在引進西方創(chuàng)造的現(xiàn)代企業(yè)制度時，必須加以克服。與此同時，民營企業(yè)也存在三大不足：決策不準、人才缺乏、人心不齊。
　　如何解決現(xiàn)代企業(yè)制度和民營企業(yè)存在的先天不足呢？我們就探索把黨建工作和社會責任引入企業(yè)運行之中，首創(chuàng)了“現(xiàn)代企業(yè)制度+黨的建設+社會責任”三位一體的中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，從而彌補了現(xiàn)代企業(yè)制度的不足，保證企業(yè)在運行過程中實現(xiàn)內(nèi)外利益的一致性。黨建工作做好了，就能有效解決民營企業(yè)決策不準、人才缺乏、人心不齊的問題。
　　在“三位一體”的中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度中，現(xiàn)代企業(yè)制度是基礎，通過健全法人治理結(jié)構，協(xié)調(diào)所有者、經(jīng)營者、勞動者關系，規(guī)范企業(yè)行為，激發(fā)內(nèi)在動力；“黨的建設”是靈魂，通過完善的黨建工作機制，形成獨特競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)利益與國家、社會利益高度統(tǒng)一；“社會責任”是使命，通過加強和創(chuàng)新社會管理，優(yōu)化發(fā)展環(huán)境，促進和諧穩(wěn)定。
　　中國企業(yè)要趕超西方，必須創(chuàng)立超越西方的企業(yè)制度。“現(xiàn)代企業(yè)制度+黨的建設+社會責任”三位一體的中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，能夠有效突破西方企業(yè)制度的“天花板”，是行之有效的方法，也是中國企業(yè)發(fā)展的必由之路。
　　學習時報：您在探索中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的道路上一直走在前列。請您結(jié)合實踐談一談，中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的最大特點是什么？
　　周海江：最大特點是堅持企業(yè)黨建工作，使黨的建設成為現(xiàn)代企業(yè)制度的有機組成部分，從企業(yè)層面解決了黨建工作與企業(yè)管理的融合問題，從根本上突破西方企業(yè)制度的“天花板”。
　　經(jīng)過多年的實踐，我們深刻認識到，黨建是紅豆保持平穩(wěn)前行的推動力和可靠保證，也是中國現(xiàn)代企業(yè)制度的靈魂和根本。紅豆從一個小手工作坊發(fā)展為大型跨國企業(yè)集團，沒有出現(xiàn)過大的決策失誤，最大的秘訣就是聽黨話、跟黨走，善于在黨的方針政策中找機遇。
　　翻開紅豆的發(fā)展歷史，不難看出，紅豆每一步的發(fā)展都響應了黨的號召，緊跟黨的腳步。1957年，響應國家“小手工業(yè)者組織起來”的號召，組建起生產(chǎn)合作社，成為紅豆集團的前身；1992年，抓住鄧小平南方談話帶來的思想解放機遇，成立全省首個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)集團；1993年，乘著國家深化經(jīng)濟體制改革的東風，全面實行內(nèi)部股份制改革，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)在活力；2001年，抓住資本市場開放機遇，紅豆股份在上交所上市，邁開企業(yè)資本經(jīng)營的新步伐……
　　黨的重大決策，給企業(yè)發(fā)展帶來眾多機遇。如果不及時學習領會、積極轉(zhuǎn)化，便會錯失大好機遇。同樣，在企業(yè)遇到困難的時候，黨建能夠起到戰(zhàn)勝風險、力挽狂瀾的作用。紅豆的發(fā)展歷程充分證明了這一點。
　　在亞洲金融危機時，紅豆周邊的一些企業(yè)集團紛紛倒閉。紅豆也遇到了前所未有的困難，不少干部、員工開始人心浮動，有人離廠，還有人要求退股。我父親當時是集團的黨委書記，他給大家上了一堂生動的黨課。他講了一個故事，令人記憶猶新。故事并不長，但是寓意很深刻：很多人共同養(yǎng)一只奶牛，一天，有個人肚子餓了，想割掉屬于自己的那份牛肉。這時，有位老者站出來說，如果你今天割一塊，他明天割一塊，這只牛就會死掉，誰還能喝到牛奶呢？這個故事引起了大家的深刻反思：在困難面前，大家要不要割掉屬于自己的那塊牛肉？黨員干部應該如何做？我們認為，黨員干部要繼續(xù)堅持艱苦奮斗的精神，才能帶領大家共渡難關。在這個關鍵時刻，黨員發(fā)揮了企業(yè)骨干的作用，鼓舞大家咬緊牙關，共同戰(zhàn)勝困難，保證了企業(yè)的穩(wěn)定性，為企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展注入力量。最終，紅豆從這次危機中挺過來了，沒有一分錢欠息，沒有一分錢的逾期貸款。
　　2008年，全球金融危機爆發(fā)。我作為黨委書記，第一時間召開黨委擴大會議，認真學習領會黨的方針政策，思考企業(yè)下一步該如何發(fā)展。同時，每周召開國內(nèi)外宏觀形勢分析會，讓廣大黨員干部職工了解國內(nèi)外動態(tài)及企業(yè)決策，統(tǒng)一思想，鼓舞士氣，使企業(yè)在金融危機中保持了平穩(wěn)快速發(fā)展。
    以“黨建強”促“發(fā)展強”
　　學習時報：這些年來，您帶領紅豆集團在推動民營企業(yè)的黨建工作方面取得了豐碩成果。請您介紹一下紅豆集團黨建工作的主要經(jīng)驗。
　　周海江：在民營企業(yè)中開展黨建工作，不僅是建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，更是推動民營經(jīng)濟健康有序發(fā)展的重要舉措。然而，民營企業(yè)數(shù)量眾多，情況復雜，黨建工作靈活多樣，不能搞“一刀切”的統(tǒng)一模式，必須根據(jù)企業(yè)自身情況，推動黨建工作與企業(yè)發(fā)展同頻共振。
　　我們探索出許多具體的做法，形成了“一核心、三優(yōu)勢”的黨建思路，“一融合、雙培養(yǎng)、三服務”的黨建工作方法，黨企“五個雙向”的黨建工作機制，還把質(zhì)量管理標準引入企業(yè)黨建工作，編纂民營企業(yè)首個黨建標準——《紅豆集團黨建工作標準》，力求黨建工作程序化、規(guī)范化、科學化。
　　在組織建設上，通過“雙培養(yǎng)”，即把黨員培養(yǎng)成企業(yè)骨干、把企業(yè)骨干培養(yǎng)成黨員，推動黨員骨干成為企業(yè)核心人才。依托企業(yè)黨校、團校，開展員工技能培訓，建成以黨員為核心的經(jīng)營管理團隊和以黨員為骨干的技術人才隊伍。
　　在作風建設上，每年開展創(chuàng)先爭優(yōu)活動，把工作實績作為評先選優(yōu)的重要標準，發(fā)揮優(yōu)秀黨員在各個崗位上的帶頭作用。開展黨員示范崗、黨員示范區(qū)、黨員示范團隊活動，讓黨員亮出身份、樹立形象，發(fā)揮先鋒模范作用。
　　在隊伍建設上，根據(jù)黨章規(guī)定的黨員標準，高質(zhì)量做好發(fā)展黨員工作，不斷壯大企業(yè)的黨員隊伍。目前，紅豆集團的公司股東代表、工廠的廠長經(jīng)理黨員覆蓋率達95%，各子公司總經(jīng)理黨員覆蓋率100%，黨員科技人才比例已達31.7%。
　　做好黨建工作，不僅要促進自己企業(yè)的發(fā)展，還要肩負社會責任，推動周邊社區(qū)和社會的發(fā)展，做好統(tǒng)籌共建的工作。根據(jù)習近平總書記提出的“合作共贏”和“構建人類命運共同體”理念，紅豆提出了“八方共贏”的理念，即與股東、員工、客戶、供方、合作伙伴、政府、環(huán)境、社會等八個相關利益方共贏，先后與140多個單位黨組織建立統(tǒng)籌共建關系，與全國11個紅豆村建立互助聯(lián)盟關系，創(chuàng)建“耀庭慈善基金會”和“關愛老黨員基金會”，擔當“無錫民營企業(yè)馬克思主義研究會”會長單位工作，捐資5000萬支持江蘇民營企業(yè)精準扶貧工作。為防止大企業(yè)“以大欺小”的現(xiàn)象，我們每年主動向周邊村莊、企業(yè)、學校、商店、個體戶征集意見并及時整改。
　　學習時報：請您談談黨建對民營企業(yè)的重要意義。
　　周海江：習近平總書記指出，“非公有制企業(yè)的數(shù)量和作用決定了非公有制企業(yè)黨建工作在整個黨建工作中越來越重要，必須以更大的工作力度扎扎實實抓好。”對這一點，我們深有體會，國家越是改革開放，企業(yè)越是發(fā)展加快，越需要加強企業(yè)的黨建工作。
　　改革開放40年來，紅豆集團能夠從黨的重大方針政策中抓住發(fā)展機遇，關鍵就在于注重企業(yè)黨建工作，以高質(zhì)量黨建促進高質(zhì)量發(fā)展，發(fā)揮黨組織在企業(yè)中的政治引領作用和在職工中的政治核心作用，把黨的政策優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為民企發(fā)展的機遇優(yōu)勢，把黨的組織優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為民企發(fā)展的人才優(yōu)勢，把黨的政治優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為民企發(fā)展的和諧優(yōu)勢，確保企業(yè)決策方向、戰(zhàn)略規(guī)劃等的正確性。
　　黨建強，則黨員強；黨員強，則人才強；人才強，則發(fā)展強。紅豆的發(fā)展成果表明，黨建工作與企業(yè)發(fā)展是相互促進、相得益彰的。我們要以習近平總書記關于民營企業(yè)黨建工作的重要論述為行動指南，繼續(xù)做大、做好、做實民營企業(yè)的黨建工作。
　　事實上，堅決踐行企業(yè)黨建工作，堅定推行現(xiàn)代企業(yè)制度，堅持履行社會責任，就是紅豆集團在我國改革開放40年中創(chuàng)造出來的最重要經(jīng)驗，其科學化、系統(tǒng)化的成果就是“現(xiàn)代企業(yè)制度+黨的建設+社會責任”三位一體的中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度。

來源：學習時報http://dzb.studytimes.cn/shtml/xxsb/20181210/37888.shtml