一場(chǎng)突如其來(lái)的新冠疫情，對(duì)各行各業(yè)都造成了較大沖擊，置身于巨變的時(shí)代，面對(duì)外部環(huán)境帶來(lái)的種種不確定性，如何積極調(diào)整自我，“破局而立，向新而生”，企業(yè)家群體們必須找到更加理想的答案。

“智慧紅豆”戰(zhàn)略穩(wěn)步向前，引領(lǐng)舒適男裝新時(shí)代，踏上品牌高端化“追光之路”……作為從改革開放大潮中崛起的國(guó)貨品牌，在疫情常態(tài)化、供應(yīng)鏈?zhǔn)茏?，貿(mào)易摩擦等多重因素交織的VUCA時(shí)代，紅豆集團(tuán)依舊拿出了積極穩(wěn)健的發(fā)展姿態(tài)。

疫情之下，逆勢(shì)上揚(yáng)。2022年一季度，紅豆股份實(shí)現(xiàn)營(yíng)收6.44億元，同比增長(zhǎng)10.92％，凈利潤(rùn)2988.8萬(wàn)元。根據(jù)世界品牌實(shí)驗(yàn)室在2022年7月公布的中國(guó)500最具價(jià)值品牌排行榜，紅豆品牌位列78位，品牌價(jià)值831.85億元。

從1957年的手工小作坊，到現(xiàn)今擁有12家子公司，紅豆集團(tuán)成為集科研開發(fā)、生產(chǎn)制造、全球貿(mào)易于一體的大型企業(yè)，并在柬埔寨西哈努克省主導(dǎo)開發(fā)西哈努克港經(jīng)濟(jì)特區(qū)，被譽(yù)為“一帶一路”上的樣板工程。紅豆用65年的時(shí)間，向中國(guó)、乃至世界傳遞文化音符、創(chuàng)新曲調(diào)、品牌強(qiáng)音，譜寫了一曲慷慨激昂的奮進(jìn)長(zhǎng)歌。

作為一家有著65年發(fā)展歷史的服裝品牌，為何紅豆集團(tuán)能夠在穿越不同經(jīng)濟(jì)周期時(shí)依舊“行穩(wěn)而致遠(yuǎn)”，在產(chǎn)品、技術(shù)、營(yíng)銷、品牌等維度取得全方位的進(jìn)階和突破？

伴隨中國(guó)改革開放的浪潮，以周耀庭、周海江為首的一代又一代的紅豆人，雖艱險(xiǎn)處處，卻步步為進(jìn)，并遂步由淺水區(qū)入深水區(qū)，這個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，表現(xiàn)了紅豆人人堅(jiān)毅和穩(wěn)妥的思想態(tài)度，也使得改革與創(chuàng)新在突破與開拓中不斷行進(jìn)，很好成就了中國(guó)智慧和中國(guó)經(jīng)驗(yàn)。

堅(jiān)守實(shí)業(yè)65年，紅豆集團(tuán)創(chuàng)造的不只是輝煌業(yè)績(jī)，還有彌足珍貴的經(jīng)營(yíng)理念和創(chuàng)業(yè)哲學(xué)。

01 制度選人

上個(gè)世紀(jì)七八十年代，為解決大批知識(shí)青年返城、城鎮(zhèn)就業(yè)形勢(shì)極其嚴(yán)峻的問(wèn)題，“子女頂替”就業(yè)制度被提上日程。在之后的幾年里，子女頂替成了家常便飯，幾乎成了人人耳熟能詳?shù)纳鐣?huì)現(xiàn)象。這種“接班頂替”就業(yè)制度是指父母退休、退職后，由其子女辦理手續(xù)頂替空下來(lái)的名額，進(jìn)入父母原工作單位上班。

所以，在人們眼里，周耀庭（紅豆集團(tuán)創(chuàng)始人）接了周林森（紅豆集團(tuán)前身港下針織廠創(chuàng)始人）的班，周海江接周耀庭的班那是板上釘釘?shù)氖隆?/span>

然而，事情并不是像大家預(yù)料的那樣：

1983年周耀庭上任時(shí)，其父親周林森作為棉胎廠創(chuàng)始人，已過(guò)勞病逝19年。而彼時(shí)，周耀庭卻是任當(dāng)?shù)氐拇妩h支部書，將全村也是治理得風(fēng)生水起，而他接手小小作坊時(shí)，也是受命于危難之際。

當(dāng)時(shí)，這個(gè)起步于1957年的作坊小廠，經(jīng)歷了上個(gè)世紀(jì)六七十年代的風(fēng)風(fēng)雨雨，到1982年年銷售僅28.06萬(wàn)元，瀕臨破產(chǎn)。工廠幾乎停產(chǎn)，工資發(fā)不出，倉(cāng)庫(kù)里堆滿了尼龍衫、晴綸衫，大多工人賦閑在家。

之后，周耀庭和全體員工蓽路藍(lán)縷、披荊斬棘、大膽改革，在1993年提出增量擴(kuò)股，即在1993年以前紅豆的資產(chǎn)全歸政府，紅豆員工以及全港下村民可以“增量擴(kuò)股”的方式成為紅豆股東，并逐步實(shí)現(xiàn)了企業(yè)由鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體到民營(yíng)股份的根本性改制，政企徹底脫鉤，產(chǎn)權(quán)歸屬股東，權(quán)益回歸企業(yè)。這讓企業(yè)員工的積極性得到充分調(diào)動(dòng)，煥發(fā)了生機(jī)和活力，潛能也發(fā)揮至最大，讓奄奄一息的祠堂小廠，一步一步發(fā)展成為后來(lái)的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。

彼時(shí)，周耀庭從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，提出“一方水土要養(yǎng)八方人、用八方人，人人都要坐兩條腿的凳子?！彼氪蚱破胶?，讓“大鍋飯”變成“兩條腿”，目的是企業(yè)堅(jiān)決不能養(yǎng)懶人。他沒(méi)有沿襲國(guó)企規(guī)矩，而是在琢磨創(chuàng)新出一套能調(diào)動(dòng)全體員工積極性的機(jī)制。

經(jīng)歷過(guò)艱苦創(chuàng)業(yè)的周耀庭知道，要想企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)，決不能任人唯親。否則，“德才不配位”只會(huì)給企業(yè)內(nèi)部管理留下隱患。

1995年10月，周耀庭代表董事會(huì)對(duì)外宣布：百萬(wàn)年薪全球招聘總經(jīng)理，而不是直接任命周海江“接班”。經(jīng)過(guò)層層選拔，最終一位加拿大籍華人獲聘。3年后，集團(tuán)內(nèi)部競(jìng)聘總經(jīng)理，一位資深高管當(dāng)選；后因其他原因，總經(jīng)理一職仍由周耀庭兼任。在周耀庭的規(guī)劃中，紅豆的掌印之職，始終是虛位以待優(yōu)秀者。

周耀庭覺(jué)得，只有通過(guò)公平公開競(jìng)爭(zhēng)，才能知道兒子周海江到底是“扶不起的阿斗”還是“才華橫溢的蛟龍”。2004年9月，紅豆集團(tuán)海選總裁，而此時(shí)，周海江已嶄露才華17年，從基層員工干起，積累了大量的工作經(jīng)驗(yàn)。加上出色的學(xué)識(shí)，周海江當(dāng)仁不讓，在20位候選人中高票當(dāng)選。

這是一種創(chuàng)業(yè)接力，而非家產(chǎn)繼承。不然，周耀庭就不會(huì)選擇公開競(jìng)爭(zhēng)而直接任命周海江。

而周海江來(lái)紅豆是1987年底的事了。當(dāng)時(shí)，他已在河海大學(xué)執(zhí)教，有著穩(wěn)定的工作、舒適的環(huán)境。而周耀庭剛接手廠子4年，并苦于鄉(xiāng)企招不到大學(xué)生，前方的路會(huì)走向何方他也沒(méi)把握。但又一心想著要把廠子辦好，要帶領(lǐng)員工過(guò)上好日子，周耀庭打起了自己兒子的主意。

在父親的勸說(shuō)下，周海江沒(méi)有猶豫便從河海大學(xué)辭職。作為被媒體稱為“改革開放后全國(guó)第一個(gè)辭職的大學(xué)教員”，他從推銷員做起，后做秘書，車間主任，廠長(zhǎng)，子公司老總。憑著創(chuàng)業(yè)激情和學(xué)識(shí)才華，他分管公司的業(yè)績(jī)一直穩(wěn)居各子公司之首。

至此，周氏祖孫三代憑借特殊貢獻(xiàn)和能力，實(shí)現(xiàn)了非家族式的、現(xiàn)代企業(yè)制度下的帥位傳承。周耀庭的表率為紅豆樹立了典范，也確立了紅豆的用人規(guī)矩：不問(wèn)血緣關(guān)系，誰(shuí)有本事誰(shuí)當(dāng)家；舉賢不避親，任人唯賢是前提。而今，紅豆從車間主任到廠長(zhǎng)、子公司總經(jīng)理，集團(tuán)部長(zhǎng)、總裁，全都實(shí)行公開競(jìng)爭(zhēng)上崗。這種機(jī)制，較好地避免了家族化、關(guān)系化用人而導(dǎo)致的傳承失誤。

事實(shí)上，經(jīng)過(guò)卓越的努力與艱辛的磨煉，周海江也一步步向世界證明了他的實(shí)力與擔(dān)當(dāng)：成為50多年來(lái)中國(guó)內(nèi)地服裝界企業(yè)家登上《福布斯》雜志封面的第一人，成為中國(guó)服裝企業(yè)家走上麻省理工講壇的第一人，并引起了美國(guó)頂尖科技、咨詢專業(yè)人才以及麻省理工、哈佛等名校學(xué)生的極大興趣，并受到當(dāng)?shù)睾秃Ｍ饷襟w的強(qiáng)烈關(guān)注。

如果企業(yè)產(chǎn)權(quán)仍是一家獨(dú)大，家族化而不是多元化，那企業(yè)就會(huì)話語(yǔ)權(quán)獨(dú)斷，無(wú)法吸納更多人才和資本。紅豆集團(tuán)的傳承哲學(xué)是：建立在現(xiàn)代企業(yè)制度基礎(chǔ)上的制度選人。

紅豆的用人制度，通過(guò)民主票選任人唯賢，其根基還是建立了多元產(chǎn)權(quán)制度。數(shù)百位初始股東保證了企業(yè)的話語(yǔ)權(quán)民主，決定了企業(yè)的用人民主、制度選拔。

縱觀紅豆的發(fā)展史，現(xiàn)代企業(yè)制度，也是從“用人為賢”開始萌芽成長(zhǎng)起來(lái)，并伴隨了紅豆65年的發(fā)展而壯大。

周海江多年在實(shí)踐中探索創(chuàng)立的中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度，也得到中組部肯定并向全國(guó)發(fā)文推廣。

2017年3月，這一創(chuàng)新性探索成果集結(jié)成冊(cè)，著成《中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度》一書。此書在中國(guó)工商界廣為傳閱，周海江創(chuàng)造的不只是紅豆一步步做大做強(qiáng)做長(zhǎng)，還有彌足珍貴的經(jīng)營(yíng)理念和創(chuàng)業(yè)哲學(xué)。

02 產(chǎn)權(quán)分明

周海江曾說(shuō)過(guò)這樣一句話：“中國(guó)企業(yè)要想超越西方，首先必須要在企業(yè)制度上實(shí)現(xiàn)超越?！?/span>

回望整個(gè)80年代，“一公獨(dú)大”是蘇南鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的主要特征，但同時(shí)也推動(dòng)了企業(yè)快速發(fā)展，使經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)由農(nóng)向公的轉(zhuǎn)變。作為“蘇南模式”的代表，紅豆集團(tuán)從1993年開始全面推行股份制改革。

但對(duì)于創(chuàng)始人周耀庭來(lái)說(shuō)，改革并非是一件容易的事情，一方面，是內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理制度落后，政企關(guān)系不明，企業(yè)面臨著對(duì)內(nèi)缺乏動(dòng)力，對(duì)外缺乏壓力的困境，另一方面，隨著企業(yè)的發(fā)展步入了一個(gè)新的階段，在心智、體制和利益分配上，“思變”與“守成”的兩股力量互相碰撞，要想打破常規(guī)，猶如壯士斷腕，并非易事。

但即便是被扣上“搞股份制就是發(fā)展資本主義”的帽子，周耀庭依然堅(jiān)定著自己的信心，他始終認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)的改革不是修修補(bǔ)補(bǔ)能解決問(wèn)題的，而是要進(jìn)行徹底的，制度、管理層面的系統(tǒng)性變革。

沒(méi)有前車之鑒，其間可謂艱難曲折，以周耀庭父子為首的紅豆人如何通過(guò)創(chuàng)新，通過(guò)改革，實(shí)現(xiàn)重重突圍，呈現(xiàn)紅豆人的自我覺(jué)醒，刀刃向內(nèi)，自我革命，對(duì)傳統(tǒng)體制下的企業(yè)痼疾，如體制、機(jī)制、市場(chǎng)和用人等基本問(wèn)題的突破與挑戰(zhàn)。

在周耀庭的設(shè)想中，紅豆的產(chǎn)權(quán)制度體現(xiàn)為“財(cái)散人聚”的理念，用企業(yè)宗旨來(lái)講就是產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，共同富裕。對(duì)高層人才，企業(yè)采取了給股份的辦法，使其與企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)?nèi)跒橐惑w；對(duì)中層人才，企業(yè)努力營(yíng)造公平科學(xué)的選人用人機(jī)制，以能力贏得崗位，以崗位獲得高薪；對(duì)待廣大基層人才，企業(yè)不斷提高其待遇和收入，從而實(shí)現(xiàn)共同富裕。

伴隨著2001年1月8日紅豆股份在上交所上市和2002年受讓東港鎮(zhèn)政府最后持有的10%股份，紅豆集團(tuán)已經(jīng)完全樹立起了現(xiàn)代企業(yè)制度的完整架構(gòu)：母子公司制，內(nèi)部市場(chǎng)制、效益承包制，加上內(nèi)部股份制和上市發(fā)行的外部股份制，完成了產(chǎn)權(quán)的劃分，明晰了產(chǎn)權(quán)的界限，最終使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)政企分開，管理水平大為提升，市場(chǎng)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力也得到了大大的加強(qiáng)。

而隨著企業(yè)法人制度，自負(fù)盈虧制度，有限責(zé)任制度、科學(xué)管理制度的不斷完善，紅豆集團(tuán)得以找到持續(xù)成功和可持性增長(zhǎng)的根本支撐，在不斷波動(dòng)變化的經(jīng)濟(jì)周期中，紅豆人始終保持著穩(wěn)定的公司治理結(jié)構(gòu)，以及在股權(quán)合理流動(dòng)狀況下的一套適應(yīng)本企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的激勵(lì)、循環(huán)與創(chuàng)新機(jī)制，因此，無(wú)論在第一代企業(yè)家退居幕后，或是基于經(jīng)營(yíng)環(huán)境的換擋與調(diào)整之時(shí)，我們都能看到成功的制度變革對(duì)于公司發(fā)展的積極影響。

1983年，企業(yè)對(duì)一線工人實(shí)行了質(zhì)量計(jì)件工資制；

1986年，企業(yè)推行了年終效益工資制，工人聯(lián)產(chǎn)聯(lián)質(zhì)，干部聯(lián)績(jī)、供銷人員聯(lián)利、技術(shù)人員聯(lián)效，企業(yè)效益與每個(gè)成員的利益緊密掛鉤。同時(shí)定期進(jìn)行民主考核，干部憑績(jī)上或下，工人憑產(chǎn)品進(jìn)或出。

1988年，紅豆集團(tuán)率先把市場(chǎng)運(yùn)行機(jī)制引入了企業(yè)內(nèi)部，實(shí)行了廠方與車間、車間與車間的內(nèi)部銀行結(jié)算制，各廠和車間獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上由從前的“親兄弟流水賬”變?yōu)?/span>“親兄弟明算賬”。

1993年，紅豆開始實(shí)行股份制。當(dāng)時(shí)，“南方談話”剛過(guò)，社會(huì)圍繞“是姓資還是姓社”的問(wèn)題爭(zhēng)論很大。作為“蘇南模式”代表的紅豆集團(tuán)頂著很大的壓力，因?yàn)楫?dāng)時(shí)有人堅(jiān)持認(rèn)為搞股份制就是搞資本主義。但紅豆人敢于改革，相信“不管黑貓白貓能抓老鼠的就是好貓”，打破原有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體所有制，實(shí)行股份制讓員工參股。于是，員工對(duì)企業(yè)的關(guān)切度、關(guān)聯(lián)度提高了，也就從根本上調(diào)動(dòng)了大家的積極性。

之后，紅豆推出“入股自愿，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，股權(quán)平等”的內(nèi)部股份制，并用文件規(guī)定，所有廠長(zhǎng)經(jīng)理的股本金不得少于20萬(wàn)。這也是紅豆的別出新裁，是紅豆內(nèi)部股份制與眾不同的地方，當(dāng)時(shí)不少?gòu)S長(zhǎng)經(jīng)理股本金不夠，只好向親友借貸。他們說(shuō)，不僅把全部家產(chǎn)，而且把自己的事業(yè)和命運(yùn)全拴在了紅豆。結(jié)果是干部和員工全身心地投入，大家真正當(dāng)家作主。

1994年8月底，農(nóng)業(yè)部在北京人民大會(huì)堂召開全國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理科學(xué)座談會(huì)，紅豆集團(tuán)在會(huì)上介紹了“四制聯(lián)動(dòng)”，受到與會(huì)者的關(guān)注與肯定，國(guó)務(wù)委員陳俊生、農(nóng)業(yè)部副部長(zhǎng)萬(wàn)寶瑞等領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此給予高度評(píng)價(jià)，認(rèn)為它是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行科學(xué)管理的成功范例，對(duì)國(guó)有企業(yè)也有重要借鑒意義。

一系列管理機(jī)制體制的創(chuàng)新，使紅豆從一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)粗放管理模式中，快速向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型升級(jí)，充分激活了企業(yè)內(nèi)生活力，推動(dòng)紅豆實(shí)現(xiàn)了涅槃式發(fā)展。

在紅豆創(chuàng)業(yè)的30多年時(shí)間里，周海江大膽變革、勇于創(chuàng)新，始終未停止對(duì)“更好的企業(yè)運(yùn)行模式”的尋求，也因此經(jīng)歷了從現(xiàn)代企業(yè)制度的推行者、理性思考者，到中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)立者的蛻變過(guò)程。

不可否認(rèn)，現(xiàn)代企業(yè)制度有良好的企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制、能較好地協(xié)調(diào)了內(nèi)部各方利益，但它不能保證社會(huì)、國(guó)家等外部利益，沒(méi)有解決好企業(yè)內(nèi)外利益的一致性問(wèn)題。周海江意識(shí)到，中國(guó)企業(yè)要想趕超西方，必須要尋找到超越西方的企業(yè)制度。

經(jīng)過(guò)思考，周海江把“黨的建設(shè)”和“社會(huì)責(zé)任”嵌入“現(xiàn)代企業(yè)制度”，努力尋求具有中國(guó)特色的現(xiàn)代企業(yè)制度。

順應(yīng)時(shí)代的潮流，搭乘現(xiàn)代企業(yè)制度的列車，紅豆發(fā)展迅速。但周海江覺(jué)得，并不是掛了公司牌照，就是現(xiàn)代企業(yè)制度。在他看來(lái)，真正的現(xiàn)代企業(yè)制度要符合三個(gè)特征，即：邊界清晰的多元產(chǎn)權(quán)制度，制衡高效的公司治理制度，體系科學(xué)的經(jīng)營(yíng)管理制度。而這其中，“多元產(chǎn)權(quán)制度”是基礎(chǔ)的基礎(chǔ)。如果產(chǎn)權(quán)仍一股獨(dú)大，不能多元化，那就會(huì)話語(yǔ)權(quán)獨(dú)斷，無(wú)法吸納更多人才和資本。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉在考察紅豆集團(tuán)時(shí)，曾這樣評(píng)價(jià)紅豆的產(chǎn)權(quán)制度改革：“你們算是把國(guó)有企業(yè)的病看透了”，做到了“怎么有利于企業(yè)發(fā)展搞活就怎么搞?！?/span>

03 堅(jiān)守主業(yè)

中國(guó)企業(yè)的平均壽命是多久？

根據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志，美國(guó)中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)不到40年。

在中國(guó)，中小企業(yè)的平均壽命只有2.5年，而集團(tuán)企業(yè)的平均壽命只有7-8年。

美國(guó)，每年約有10萬(wàn)家企業(yè)倒閉，而中國(guó)有100萬(wàn)家，是美國(guó)的10倍，不僅企業(yè)生命周期短，而且能做大做強(qiáng)的企業(yè)也很少。

縱觀中國(guó)大企業(yè)死在什么地方表面上看，大企業(yè)往往是死在資金鏈斷裂、現(xiàn)金流枯竭。但據(jù)我觀察，很多中國(guó)企業(yè)“猝死”或者“虛脫”而死，根本上來(lái)說(shuō)主要是三種死因：貪婪而死，膨脹而死，積病而死。

近幾年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整社會(huì)變革的加快，越來(lái)越多的企業(yè)在危機(jī)下開始重新審視自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，關(guān)于專業(yè)化和多元化的爭(zhēng)論，似乎從未停止。

誠(chéng)然，從管理學(xué)角度來(lái)看，兩種戰(zhàn)略觀點(diǎn)沒(méi)有高下之談，既相互對(duì)立，又辯證統(tǒng)一，專業(yè)化強(qiáng)調(diào)某一專業(yè)領(lǐng)域做深、做專、做精，取得較高的市場(chǎng)地位；缺點(diǎn)是雞蛋放在一個(gè)籃子里，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，還可能造成企業(yè)過(guò)度依賴某一技術(shù)或產(chǎn)品，喪失發(fā)展機(jī)會(huì)。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到足夠規(guī)模，市場(chǎng)趨于飽和或競(jìng)爭(zhēng)白熱化時(shí)，多元化可以幫助企業(yè)擴(kuò)大企業(yè)總體規(guī)模，謀求第二增長(zhǎng)曲線，化解“一條腿走路”帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

放眼望去，在過(guò)往十年乃至更長(zhǎng)的時(shí)間里，中國(guó)本土品牌經(jīng)歷了從0到1，再到N的加速生長(zhǎng)階段，一些傳統(tǒng)企業(yè)為了快速做大做強(qiáng)，不惜分散核心資源，盲目選擇多元化、高杠桿擴(kuò)張的模式而受累受困，在不得已的情況下，最終還是黯然選擇回歸專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的路線，這些鮮明的事例無(wú)一不在告訴人們，專業(yè)化還是多元化，不同的企業(yè)在不同的領(lǐng)域、不同的時(shí)期應(yīng)采取不同的策略，從某種意義上而言，多元化是趨勢(shì)，專業(yè)化是根本，把握多元化和專業(yè)化的平衡才是企業(yè)的立身之道。

紅豆的戰(zhàn)略布局上，周海江一如既往的堅(jiān)定：

紅豆只要堅(jiān)持把紡織服裝、橡膠輪胎、紅豆杉大健康、園區(qū)開發(fā)這四塊產(chǎn)業(yè)做實(shí)做好，永遠(yuǎn)做不完。做產(chǎn)業(yè)，既不能把雞蛋裝在一個(gè)籃子里，也不能籃子太多。世上最賺錢的公司都是高度專業(yè)化的，多元化弄不好就是陷阱。因此，紅豆的策略就是：高度專業(yè)化，適度多元化。

“只有高度專業(yè)化才能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能有較好的盈利回報(bào)?！?/span>

高度專業(yè)化，就是集中優(yōu)勢(shì)兵力，做精做專做強(qiáng)，做到同行前列；適度多元化，就是在有足夠人才、技術(shù)、資金、市場(chǎng)等要素支撐下，實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)發(fā)展。俗語(yǔ)說(shuō)“隔行如隔山”，但“隔行不隔理”。雖然每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有其特殊性，但產(chǎn)業(yè)之間的基本規(guī)律和經(jīng)營(yíng)管理之道卻是相通的。

例如，紡織服裝產(chǎn)業(yè)，是紅豆集團(tuán)的當(dāng)家產(chǎn)品，年銷量達(dá)1.2億件，長(zhǎng)期保持全國(guó)同行領(lǐng)先。圍繞專業(yè)化分工，集團(tuán)分別建立了紅豆男裝、紅豆居家、紅豆家紡、紅豆童裝的4家子公司，形成針織內(nèi)衣、襯衫、西服、童裝、居家服、床上用品等全品類發(fā)展格局。

（2022年8月3日  華祥名公眾號(hào)）